“La fabbrica non può guardare solo all’indice dei profitti. Deve distribuire ricchezza, cultura, servizi, democrazia. Io penso la fabbrica per l’uomo, non l’uomo per la fabbrica, giusto?” così parlava Adriano Olivetti precedendo di quasi un secolo la realtà industriale di oggi. Olivetti si dedicò alla diffusione dei servizi sociali per i suoi dipendenti, stante la ferma convinzione che un ambiente sociale positivo contribuisse a migliorare il rendimento e la produttività dei lavoratori. In meno di 30 anni portò l’azienda da 870 dipendenti a più di 11000 nel territorio nazionale, e con questi crebbero il fatturato e il marchio Olivetti.
In linea con questi principi il gruppo Coesia, guidato da Isabella Seragnoli, accelerando gli investimenti in innovazione e focalizzandosi sui suoi dipendenti, dal 2008 al 2013, in piena crisi economica internazionale, ha duplicato il suo fatturato. A ottobre 2013 ha inaugurato il Mast: centro polifunzionale all’avanguardia con asilo nido per i figli dei dipendenti (aperto anche ai bambini del quartiere), auditorium e spazi espositivi per la fotografia industriale. E’ chiaro come dietro ad un investimento dell’ordine di 40 milioni di euro(*) ci debba essere non solo un forte ritorno economico per l’imprenditore, ma anche e soprattutto una mentalità innovatrice capace di vedere ben più lontano.
Welfare aziendale e innovazione sono le leve che oggi permettono alle aziende di competere ad alti livelli e di crescere.
Il 2008 ha segnato il point break tra la tradizionale gestione gerarchica dell’azienda, che poggiava le basi della competizione economica sulla lotta ai prezzi, e la necessità di innovare il modus operandi basandosi sulla collaborazione con i dipendenti. Solo facendo leva sulle risorse strategiche di cui si dispone si arriverà ad ottenere un incremento della produttività.
La ricerca di manodopera a basso costo, dominante fino al 2008, oggi non rappresenta più un elemento competitivo che permetta alle aziende di spiccare sui concorrenti perché la globalizzazione ha permesso a chiunque di accedervi.
Come si può competere oggi ad alti livelli?
Per essere competitivi è necessario focalizzarsi sull’innovazione di prodotto e sull’ottimizzazione dei processi. Avere un prodotto innovativo permette di attrarre clienti alla continua ricerca di nuovo valore aggiunto e i processi eccellenti aprono la strada al miglioramento continuo. Si prendano come riferimento aziende come Lamborghini e Toyota, leader di settore, ma costantemente alla ricerca di quel delta in più che possa permettere loro di migliorare quotidianamente.
Fare innovazione è dunque la parola d’ordine del momento, ma non è sempre necessario ricorrere a professionisti di alto livello. L’innovazione può partire dalle risorse che già vivono l’azienda, dalle loro problematiche e dalle loro aspirazioni. Innoviamo quindi investendo sulla collaborazione con i nostri dipendenti. E’ questa la chiave di volta perché solo la collaborazione verticale tra tutti i livelli aziendali permetterà di superare i concorrenti, sfruttando le competenze individuali ed emergendo sul mercato. Per farlo è necessaria la partecipazione dei dipendenti, i quali vivono quotidianamente la realtà produttiva dell’azienda, e sono i primi che possono proporre soluzioni pratiche alle inefficienze dei sistemi industriali. Nel mondo del manufacturing il loro coinvolgimento nelle attività di innovazione di prodotto e di processo permetterà sia di ottenere risultati migliori per l’azienda sia di instaurare un rapporto di fiducia con il personale. L’ascolto delle proprie risorse è alla base dello sviluppo, d’altra parte esse stesse devono essere disposte a collaborare con l’azienda, e devono quindi trarne beneficio.
Per arrivare all’apice dell’innovazione di prodotto e di processo si ricorre a piani di welfare aziendale che creino un processo interno di miglioramento continuo per l’azienda e di crescita per i dipendenti. La crescita include sistemi pensionistici, asili, contributi al piano di assistenza sanitaria e altro, interventi che rispondono a bisogni reali, il cui soddisfacimento permetterà ai dipendenti di percepire un concreto miglioramento della qualità della vita.
Questo meccanismo porta a sviluppare, in tutto il personale, fiducia e senso di appartenenza all’azienda nonché condivisione degli obbiettivi, che si tradurranno nel concreto in un incremento del loro impegno nell’attività lavorativa e dello sviluppo aziendale, come ci mostrano numerosi esempi che vanno dal Gruppo Coesia a Tetrapak, da Toyota a Luxottica. Il senso di appartenenza diventa poi fondamentale quando l’azienda, nelle vesti di Richard Branson a capo di Virgin, decide di eliminare l’orario di lavoro e di permettere ai suoi dipendenti di andare in ferie quando meglio credono senza richieste ai superiori. E’ evidente come una scelta del genere si basi sulla fiducia verso i dipendenti e sposti il focus dalla quantità di lavoro alla qualità dei risultati premiando l’attenzione e la dedizione per il proprio lavoro.
I risultati industriali sono i primi sui quali l’azienda si focalizza, ma non sono i soli degni d’interesse. A questi si devono sommare ulteriori benefici portati, quali la defiscalizzazione degli investimenti in welfare, il miglioramento dell’immagine aziendale nel panorama competitivo e la forte attrazione per nuovi talenti che vedranno nell’azienda una possibilità di crescita personale. Il ricorso al welfare aziendale risulta quindi un’opportunità da cogliere al volo per fare innovazione ed emergere in uno scenario globalizzato e sempre più competitivo.
