Negli anni 90 e 2000 le aziende europee hanno visto l’opportunità di trasferire sedi operative di carattere industriale in paesi a basso costo di manodopera sfruttando questa leva come elemento di vantaggio economico. L’impatto favorevole del costo del lavoro ha permesso a molte realtà di produrre in modo competitivo per poi vendere sui mercati d’abitudine traendone il massimo profitto. La pandemia ha accelerato un processo già in corso nel sistema industriale globale, all’interno del quale si stanno modificando radicalmente le filiere produttive e accorciando le catene di fornitura, che dimostrando la precarietà di molte organizzazioni nonché strutture commerciali arretrate e lontane dai bisogni sempre più dinamici nell’evolversi del “sistema cliente”. Le aziende più innovative del panorama mondiale si trovano dal lato commerciale ad aver strutturato un sistema diversificato e specifico per singolo mercato in grado di comprendere rapidamente bisogni diversi in momenti diversi, dal lato industriale hanno adottato invece modelli organizzativi atti a semplificare costantemente la pesantezza delle strutture ed a fornire elementi di governance immediati.
Il tempo diventa elemento centrale dei nuovi assetti industriali. Le migliori aziende che abbiamo oggi l’opportunità di conoscere fanno leva su alcuni pilastri comuni: innovazione di prodotto, innovazione in termini di processo e tecnologia per le sedi decentralizzate situate in paesi a basso impatto della manodopera e metodologie industriali che mettano il concetto di “tempo” al centro del progetto organizzativo.
Il perché sia importante avere un prodotto innovativo è un concetto ormai noto e legato alla costante variabilità dei bisogni “sociali”. Il perché avere strutture innovative laddove la manodopera costa poco si sposa perfettamente con l’idea di “qualità percepita” e di standard sempre più elevati in ogni settore. Crediamo sia utile soffermarci sul concetto di tempo introducendo un modello proposto da uno studioso americano Rajan Suri il Quick Response Manufacturing.
Il concetto primitivo è che mix produttivi ampi, ridotti time to market e lead time produttivi sono due fattori dai quali le aziende non possono più prescindere per poter competere sul mercato attuale. Garantire mix produttivi ampi e diversificati è vitale in quei settori caratterizzati da prodotti con cicli di vita brevi e per i quali la customizzazione è un vantaggio diretto, come ad esempio l’industria della moda; allo stesso tempo avere ridotti time to market consente alle aziende di catturare più velocemente quote di mercato, sfruttando anche tecnologie più avanzate; ridotti lead time di produzione invece consentono di rispondere più velocemente alle esigenze dei clienti aumentandone di riflesso la soddisfazione.
In questo contesto trova spazio il modello organizzativo del QRM – Quick Responce Manufacturing, un modello di gestione caratterizzato dal fatto di avere come obiettivo la riduzione del lead time aziendale: il QRM promuove infatti la riduzione del lead time, tanto a livello amministrativo quanto produttivo cercando di ridurre i tempi di tutto il processo a partire dalla fase di acquisizione ordini, ideazione e progettazione fino alla fase di lancio sul mercato, adattandosi perfettamente a contesti caratterizzati da una domanda variabile e ampi mix.
Punto cardine di questo modello è la creazione di celle industriali ovvero piccole aziende dedicate alla produzione di famiglie di prodotti. Lo scopo di questa riorganizzazione è quello di creare delle unità produttive nelle quali il ciclo di progettazione, produzione e commercializzazione dei prodotti possa essere eseguito per intero all’interno della cella, senza aver bisogno di fare transitare i pezzi verso altri reparti o dell’intervento di uffici/unità centrali (azienda formata non più da aree ma da tante celle indipendenti), così come avviene nelle produzioni caratterizzate da logica job shop; questo è possibile perché la cella raggruppa al proprio interno tutto ciò che è necessario alla gestione dei prodotti (nel caso in cui questo non fosse possibile il QRM introduce logiche di condivisione delle risorse molto rigide).
La riduzione del lead time è conseguenza diretta del fatto che ad ogni cella è assegnata la gestione di una famiglia di prodotti ovvero gruppi di prodotti caratterizzati da un ciclo di vita simile: dal punto di vista produttivo è proprio la similarità dei processi produttivi che garantisce la possibilità di ottimizzare i tempi di setup e di riflesso di ridurre i lotti di produzione; altro aspetto che favorisce la riduzione del lead time è la possibilità di abbassare il livello di scorte interoperazionali, infatti la vicinanza delle diverse fasi di lavoro non rende più necessario attendere il completamento di un intero lotto prima di passare alla lavorazione successiva.
Si supera in questo modo la figura del capo reparto e si introducono i team di prodotto ovvero gruppi di operatori con una preparazione trasversale alle diverse attività svolte all’interno della cella, che hanno piena responsabilità della qualità e dei tempi di consegna. Dal punto di vista commerciale invece la proposta al mercato non viene più mossa da alti strateghi ma da operatori esperti del prodotto.
Quello che si viene a creare è una struttura organizzativa “piatta” caratterizzata da una logica di controllo in cui ogni team è responsabile del prodotto o della famiglia di prodotti che presidia; in questo contesto diventano obsoleti i tradizionali sistemi di controllo industriale: ecco che l’MRP diventa uno strumento di pianificazione ad alto livello e di coordinamento dei materiali, mentre il controllo della produzione viene fatto attraverso l’introduzione di carte POLCA (Paired – Cell Overlapping Loops of Cards with Authorization). Le POLCA CARD sono un segnale di capacità produttiva espresso in pezzi o ore che vengono assegnate ad ogni coppia di celle in quantità pari alla capacità produttiva che si vuole garantire per un determinato periodo di tempo. La logica che governa il flusso produttivo è semplice: una fase di lavorazione può essere avviata se per l’ordine di produzione è disponile la carta POLCA associata alla fase di lavorazione successiva. Questo strumento di controllo potrebbe ricordare il cartellino Kanban introdotto dal modello della Lean Manufacturing, ma contrariamente ad esso la carta POLCA non rappresenta un segnale di rispristino delle scorte, bensì di capacità produttiva disponibile, inoltre non è assegnata a nessun prodotto e a nessuna stazione di lavoro ma solo ad una copia di celle. Da questo punto di vista possiamo dire che le carte POLCA superano quelli che sono i tradizionali limiti del sistema Kanban, ovvero quello di essere strettamente connesso alla domanda del prodotto al quale è associato che lo fa entrare in crisi se utilizzato in contesti caratterizzati da un’alta variabilità della domanda.
Fino a qualche anno fa il QRM veniva considerata una metodologia organizzativa di nicchia destinata agli “sperimentatori”, oggi invece viene introdotto nelle aziende moderne come elemento coesistente al Lean Thinking. Essendo il tempo un chiaro elemento di vantaggio competitivo può facilmente diventare uno “spreco” e quindi in ottica Lean va gestito con uno strumento sia efficace che efficiente.
In conclusione come per tutte le invenzioni sarà il tempo stesso che ci potrà dire quanto il QRM sarà in grado di trasformarsi in vera e propria innovazione in gradi di portare grandi cambiamenti nel mondo industriale.
Scritto da Michele Magli e Sara Giulia Nespeca
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