Ogni organizzazione, si sa, deve avvalersi di una leadership che ne sappia orientare e condurre obiettivi, strategie, motivazione, coinvolgimento e gestione. Essere un leader non è un compito da sottovalutare e questa prima consapevolezza è già un ottimo punto di partenza per porre solide basi all’interno del proprio team.
Nel sempre attuale dibattito sulla complessità di questo ruolo, abbiamo intercettato interessanti riflessioni poste in essere da tre articoli incisivi dell’Harvard Business Review, che affrontano il tema da altrettanti punti di vista:
- Il linguaggio più efficace
- La gestione delle responsabilità
- La resilienza
Il linguaggio
Secondo l’articolo dedicato a questo argomento, un buon leader, per comunicare in maniera chiara ed efficace, arrivando alle persone senza perdere la propria autorevolezza, il proprio potere e il rispetto necessario, può adottare cinque tecniche particolari:
- Concentrarsi sull’azione: quando si danno direttive dettate da determinate decisioni, meglio comunicarle con slancio e incisività che denotano sicurezza e chiarezza; evitare semplicemente di elencare il da farsi e sottolineare, invece, la scelta con determinazione e precisione.
- Pensare in grande: inscrivere regole e indicazioni in una cornice più ampia, che dia la possibilità di entrare in contatto con la propria visione, così da creare un clima di vicinanza e fiducia, di condivisione, trasmettendo, al contempo, il proprio ruolo di guida competente e consapevole.
- Accettare i propri sbagli e responsabilità: assumersi le proprie responsabilità, quando le cose vanno male, spiegando allo stesso tempo come si intende risolvere il problema, comunica serietà e forza, nonché la capacità di poter affrontare le conseguenze, costruendo fiducia.
- Aprirsi alle considerazioni altrui: porre domande ponderate durante colloqui, presentazioni e riunioni dimostra attenzione e interesse e comunica apertura e discernimento.
- Moderare e condurre la scena: in occasioni di confronto in riunione, porsi come moderatore e guida senza imporre la propria prospettiva al fine di comunicare ascolto, presenza e rispetto dell’altro, attraverso domande strategiche e la capacità di sintetizzare il risultato delle conversazioni con cognizione e precisione.
*Fonte: Harvard Business Review, Edizione 148
La gestione delle responsabilità
Il leader è al centro dell’azione, si sa, è un punto di riferimento ma anche un bersaglio in situazioni complesse e critiche. Spesso viene sottoposto a continue richieste, molte delle quali implicano un diretto coinvolgimento anche laddove, in realtà, non sarebbe il caso, provocando sovraccarico proprio e dipendenza nel team. Come evitare questi rischi? La soluzione è diventare un coach: allenare la capacità del proprio team di pensare e agire in autonomia.
Ecco cinque domande da porre per raggiungere lo scopo:
- “Cosa hai provato?”: attraverso questa domanda ci si rende disponibili all’ascolto, incitando allo stesso tempo i componenti del team a riflettere sulla situazione e a indagare in autonomia su di essa al fine di trovare da soli la soluzione, senza pensare di scaricare semplicemente sulla propria scrivania le responsabilità.
- “Che cosa o chi ti ostacola?”: prima di affrontare l’intero problema, invitare a analizzare i singoli ostacoli. Molte volte può bastare individuare un collo di bottiglia per velocizzare la risoluzione. In questo modo si possono rintracciare modalità di approccio che conducono a una valida e efficace strategia.
- “Di quale supporto hai bisogno?”: non porsi immediatamente come l’unica possibilità di supporto, spesso esso potrebbe provenire da un collega, da un altro reparto o da uno strumento. Questo sottile passaggio dall’offerta di supporto diretto a quella indiretta incoraggia l’intraprendenza e la collaborazione al di là del proprio ruolo.
- “Cosa faresti se fossi al mio posto?”: invitare i dipendenti a riflettere su compromessi e conseguenze rafforza il loro giudizio e accresce la consapevolezza e l’apprezzamento per le decisioni di leadership.
- “C’è altro che dovrei sapere?”: è fondamentale rimanere informati, senza assumersi la responsabilità. Bisogna trasmettere al team la consapevolezza che essere informati non vuol dire arrivare ad offrire azioni concrete, a meno che non chiedano espressamente coinvolgimento da parte della leadership.
*Fonte: Harvard Business Review, Edizione 147
La resilienza
Il terzo articolo esaminato affronta la questione della resilienza: come può un leader evitare di farsi sopraffare emotivamente da criticità, cambiamenti e/o stress altrui? Ignorare la propria emotività a lungo può causare serie difficoltà nelle relazioni, sul lavoro e alla propria salute.
Ecco di seguito, dunque, tre pratiche per coltivare resilienza:
- Riflettere: dopo un momento difficile, fermarsi a indagare su cosa si sta provando, dove è localizzata la sensazione sul proprio corpo e che cosa le proprie emozioni stanno comunicando. Può essere molto utile scrivere le diverse risposte, o registrarle su una memoria vocale. Non ignorare le proprie emozioni, ma, al contrario, elaborarle, aiuta a eliminare pesi invisibili e ad andare avanti. Un’alternativa al diario, scritto o vocale che sia, può essere confidarsi con qualcuno di cui ci si fida. L’importante è essere fermamente intenzionati a esprimersi e ad affrontare ciò che angustia.
- Riformulare per cambiare prospettiva: spesso le emozioni forti e complicate possono distorcere la visione che si ha di sé stessi e delle situazioni. Utilissimo è saper rintracciare il lato positivo e le opportunità di crescita che quelle situazioni emotivamente difficili possono offrire. Attenzione però: questa prospettiva non è negazione, bensì una narrazione più utile e stimolante che accompagna all’autocompassione e alla gentilezza che, di solito, si offrirebbe agli altri nella stessa situazione.
- Rigenerarsi per recuperare le energie: quando ci si sente a riserva di risorse è importante fermarsi, rilassarsi mentalmente allontanandosi dal lavoro per dedicarsi magari a qualcosa di nuovo che aiuti a recuperare il controllo sui piccoli momenti della giornata. Procedere a riserva non conduce da nessuna parte: staccare, a un certo punto, è una necessità.
*Fonte: Harvard Business Review, Edizione 146
Conclusioni
Attraverso i tre focus qui riportati, si può costruire un vademecum molto interessante per chiunque abbia un ruolo di guida e sia un punto importante di riferimento all’interno di un’organizzazione.
Sono suggerimenti che sicuramente si è incontrati molte altre volte in diverse circostanze e ambiti, e probabilmente, ai quali non è difficile pensare. La vera difficoltà è metterli in atto in maniera consapevole, intenzionale e strategica.
Scritto da Anna Minutillo
Foto di carlo sardena da Pixabay
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