Quando si parla di Lean Thinking, è vero, si pensa soprattutto al settore manifatturiero, agli stabilimenti e alle pratiche produttive in senso stretto. In realtà, seppur particolarmente adatto a tale contesto, del resto è nato e si è sviluppato negli stabilimenti della Toyota, dando vita al Toyota Production System, il Lean Thinking, come suggerisce la traduzione letterale, “pensiero snello”, è da considerarsi una vera e propria filosofia, un approccio, una forma mentis, con la quale affrontare diversi contesti.

 

Che cos’è il Lean Office

Con l’espressione “Lean Office” si intende l’applicazione del pensiero snello, del Lean Thinking, al lavoro e all’ambiente d’ufficio, e questo perché anche il lavoro d’ufficio è di fatto un insieme di azioni, un processo che partendo da uno o svariati input, conduce ad uno o svariati output, da parte di operatori verso una specifica utenza (uffici ammnistrativi di aziende manifatturiere, ma anche uffici di aziende che erogano servizi, quali banche, amministrazioni, ospedali, agenzie).

Il Lean Office, dunque, nasce dall’esigenza di efficientare i processi d’ufficio, partendo dalle stesse premesse, e perseguendo gli stessi obiettivi dell’efficientamento dei processi manifatturieri, ma individuabili, chiaramente, in fasi e ambienti differenti.

I risultati, dunque sono gli stessi: miglioramento delle prestazioni, riduzione degli sprechi, ottimizzazione delle azioni attraverso la razionalizzazione degli spazi e dei movimenti, dunque aumento della produttività e incremento della competitività.

 

I problemi da risolvere

Il primo passo da compiere è l’individuazione degli sprechi.

Gli sprechi in un lavoro d’ufficio sono di diversa natura:

  1. Spreco di tempo: organizzazione inadeguata che porta ad attese inutili per passaggio/scambio informazioni, azioni ripetitive e ridondanti, dipendenti non allineati ai diversi compiti. Le conseguenze sono documenti e decisioni in ritardo, azioni rimandate, attese del cliente finale. (Attesa di informazioni, attesa di approvazioni, firme, nullaosta, frequenti spostamenti tra scrivanie, corridoi, postazioni per reperire o passare informazioni).
  2. Spreco di risorse: sprechi di carta, per eccessiva produzione di documenti cartacei dovuta a mancata adozione di processi a attrezzature in grado di dematerializzare e velocizzare, nonché risparmiare energia. Produzione inutile di file o materiale informativo obsoleto e circolazioni di informazioni non complete, errate, imprecise. Inadeguata gestione degli archivi, complessità strutturale.
  3. Spreco di risorse umane: molte aziende perdono i propri dipendenti perché demotivati, non sufficientemente coinvolti e con un insufficiente livello di equilibrio vita/lavoro. Tali conseguenze sono il risultato, spesso, di mancanza di leadership adeguata, mancanza di un gruppo ben consolidato in un ambiente poco affiatato e non unito, mancanza di stimoli di partecipazione e poca considerazione delle opinioni altrui.
  4. Sovrapproduzione: molto spesso le attività di ufficio sono ridondanti perché l’errata comunicazione porta a non comprendere il flusso di lavoro e soprattutto il tipo di richiesta giunta, sovradimensionando gli forzi e fraintendendo gli obiettivi (duplicazione di file, report inutili, produzione di informazioni tampone per sopperire a una mancata comunicazione, ripetere informazioni e duplicare documenti…).
  5. Inadeguata attrezzatura e tecnologia: spesso i gestionali o i software in uso sono lenti o obsoleti, costringendo ad attese o ad operazioni inutili e lunghe, con eccessivi e superati passaggi.

 

Pratiche di Lean Office

La risposta più efficace alla serie di sprechi precedentemente elencati, che creano farraginosi, dispersivi e inutilmente complessi processi, è l’individuazione, classificazione e gestione delle diverse tipologie di attività, una volta compreso e visualizzato il flusso delle stesse.

I passi principali si possono schematizzare in questo modo:

Mappatura: lo strumento più utile allo scopo è la Value Stream Map, che consente la rappresentazione figurativa dei processi da analizzare e rende facilmente rintracciabili inutilità, ridondanze, colli di bottiglia e difficoltà, consentendo l’identificazione delle attività a Valore Aggiunto, cioè quelle attività chiaramente necessarie alla creazione del valore desiderato dal cliente, e le attività Non a Valore Aggiunto, cioè attività che comportano una serie di sprechi e inefficienze da una parte, e quindi eliminabili, o anche attività, magari necessarie, ma che possono essere eseguite in maniera più veloce e senza impiego di risorse sovrastimate.

Una volta individuate e classificate queste tre tipologie di attività, si procede a ottimizzare le prime, quelle a Valore Aggiunto, valutare e ridimensionare le attività Non a Valore Aggiunto, ma necessarie, ed eliminare le attività Non a Valore Aggiunto e non necessarie.

Organizzazione e sistematizzazione: a questo punto si procede con organizzare il nuovo corso delle attività identificate, in maniera che il processo derivato possa svolgersi in maniera fluida, agile, snella. Lo strumento più utile allo scopo è il Metodo delle 5S che consente la creazione di un ambiente strutturato al fine di ridurre al minimo ulteriori sprechi nello svolgimento delle attività da svolgere. Il metodo consta di 5 fasi:

  • Seiri: separare attrezzature e oggetti secondo il criterio di utilità e il tipo di utilizzo.
  • Seiton: riordinare e riorganizzare la collocazione degli oggetti classificati negli spazi appositi in modo che sia semplice e agile il recupero e il riposizionamento. In questo modo si riorganizza anche la postazione e l’ambiente di lavoro in maniera più funzionale.
  • Seiso: pulire accuratamente la propria postazione di lavoro al fine di manutenere le attrezzature in maniera adeguata e preservare la salubrità dell’ambiente.
  • Seiketsu: sistematizzare o standardizzare le pratiche precedenti (organizzazione e pulizia) per creare abitudini che garantiscono un alto livello di prestazioni.
  • Shitsuke: mantenere le pratiche individuate, in modo che diventino il modus operandi obbligatorio e necessario.

Ripianificazione: un’altra fase importante è ripianificare attività e ruoli in base alla mappatura e riorganizzazione delle attività e dell’ambiente, per fare in modo che si crei un nuovo assetto e un nuovo procedere in linea con l’obiettivo di un processo più veloce ed efficiente.

Visualizzazione e condivisione: una volta ricreato un processo è fondamentale poterlo visualizzare e seguire in ogni fase, per monitorarlo e intervenire a garanzia di funzionamento. Renderlo visibile vuol dire condividerlo con il/i team e collaboratori in modo da avere lo scambio di informazioni necessario a conoscere ogni sua fase, di progetto e di avanzamento, evitando così errori e rendendo il tutto il più trasparente possibile. Un esempio di strumento utile in questo senso, su tutti, può essere la Kanban Board.

Formazione e gestione delle competenze: per gestire eventuali sprechi di risorse umane, come difficoltà di gestione di progetti, di comunicazione, di attività, è fondamentale garantire adeguata formazione al personale, attraverso differenti e periodici corsi che possano focalizzarsi sia sulle hard skills sia sulle soft skills, al fine di migliorare anche le relazioni.

 

Conclusioni

Gli sprechi e le inefficienze sono problemi e difficoltà che riguardano qualsiasi tipologia di settore lavorativo e il Lean Thinking è ad oggi uno degli approcci e delle prospettive meglio declinabili in diversi contesti per risolverli. Il Lean Office, qui esposto è l’applicazione del Lean Thinking ai processi definiti “transazionali”, in particolar modo, cioè quei processi che riguardano, nello specifico, attività e settori di servizi in cui “i prodotti” forniti sono per lo più transazioni.

Scritto da Anna Minutillo

Foto di Yan Krukau


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