Imparare è parte essenziale di qualsiasi percorso: è un processo obbligato a cui siamo abituati da sempre, ma non sempre ne siamo consapevoli e non sempre è così scontato. Ci sono cose che si imparano automaticamente e cose che invece vanno prima rintracciate e decifrate, perché innescate da cambiamenti senza i quali, probabilmente, non si sarebbero nemmeno presentate. Cose imprevedibili. Esistono diversi contesti in cui è necessario attivare il meccanismo dell’apprendimento, dunque, e in alcuni di essi bisogna prima predisporsi ad esso, cioè imparare ad imparare.
In un contesto di gestione aziendale il concetto di “imparare ad imparare” è fondamentale per attivare quella che negli anni ’90 è stata teorizzata e definita da Peter Senge come “Learning Organization”, organizzazione che apprende.
L’apprendimento consente di superare ostacoli o difficoltà, di proseguire, perché offre nuovi strumenti adatti alle diverse situazioni, siano esse durature o transitorie. In breve: l’apprendimento è alla base della resilienza e la resilienza supporta nel cambiamento, è il timone che guida nelle tempeste e conduce a una nuova stabilità. Dunque una organizzazione che pone al centro del suo fare un continuo, incoraggiato e strutturato processo di apprendimento ha la possibilità di dimostrarsi pronta a gestire nuovi assetti, nuove dinamiche e nuovi concetti, rimanendo competitiva perché pronta alle trasformazioni di ambienti in continua evoluzione.
Ma che cosa vuol dire apprendimento in azienda? E quando si può parlare effettivamente di Learning Organization?
La prima cosa su cui lavorare in azienda, perché essa possa attivare il modello di Learning Organization, è la cultura aziendale: come fin qui esposto, infatti, ciò che innesca un determinato meccanismo è l’approccio con il quale si affronta la realtà. La cultura aziendale che nutre la Learning Organization mira a formare i propri dipendenti affinché possano identificare criticità, punti di forza, potenzialità, comunicando tra di loro, facendo comunità attorno a una visione comune, sostenuta dal fare comune. Il confronto, il dialogo, la condivisione di competenze, di nuove conoscenze, di sbagli, di successi, di difficoltà aiuta l’azienda a progredire, a imparare dalle sue stesse esperienze e a capire quando è il caso di aprirsi a nuove conoscenze.
Non si pone mai fine al processo di acquisizione di nozioni, operazioni, strumenti, teorie e scambi: la formazione e il consolidamento delle proprie conoscenze diventano pilastri su cui l’azienda poggia saldamente.
Peter Senge introduce il concetto di Learning Organization come “un gruppo di persone che lavorano insieme per migliorare le proprie capacità allo scopo di raggiungere risultati comuni” e sviluppa la sua teoria nel volume The Fifth Discipline, Ed. Random House, in italiano La Quinta disciplina, ed. Editoriale Scientifica.
Raggruppiamo i cinque pilastri principali su cui tale teoria si sviluppa:
- Il Pensiero Sistemico (Systems Thinking): bisogna osservare e analizzare l’azienda nel suo complesso, considerandola un unico sistema in cui i singoli individui, con le loro azioni e funzioni collaborino al percorso comune, in cui ognuno di essi è parte dell’intero sistema ma al suo interno gioca un ruolo fondamentale. Compito dei leader è avere uno sguardo d’insieme di tutta la struttura e dei suoi processi affinché ogni norma, ogni funzione, ogni persona segua la medesima direzione e l’intera azienda proceda come un corpo unico nella condivisione di valori, visione e conoscenze. Ogni parte del sistema in una Learning Organization, inoltre, deve essere ben visibile e riconoscibile al fine di poterla gestire con competenza e di poter continuamente imparare per migliorarla e, laddove richiesto, anche replicarne parti, cogliendo dall’esperienza risultati e nuovi strumenti.
- Le abilità personali (Personal Mastery): ogni individuo, parte del sistema azienda, fa affidamento sulle proprie capacità di imparare, acquisire e gestire competenze e attitudini al fine di contribuire attivamente al progresso dell’organizzazione. Tra le abilità più utili bisogna coltivare quella dell’autogestione, dell’autoapprendimento e autovalutazione, autocontrollo e autocritica di funzioni e comportamenti, di capacità collaborativa e propositiva perseverando nella predisposizione all’acquisizione di sempre nuove competenze per una crescita continuativa
- Apertura al nuovo (Mental Models): esistono modelli mentali che condizionano e guidano la società e le aziende. Le persone all’interno di un’organizzazione devono riuscire a interpretare i modelli di riferimento e andare oltre, quando serve, con la necessaria apertura mentale per accogliere il nuovo e attivare dinamiche e procedure differenti attraverso l’apprendimento. Nella Learning Organization, ad esempio, è fondamentale eliminare dinamiche conflittuali affinché si instauri un clima di fiducia e di continua ricerca di soluzioni e contesti positivi e propositivi.
- Visione condivisa (Shared Vision): come già anticipato, la visione condivisa gioca un ruolo importantissimo in una Learning Organization perché è ciò che aiuta a riflettere e rimettere in discussione presupposti per stimolare aggregazione e unità d’intenti.
- Conoscenze condivise (Team learning): alla luce di quanto riportato finora, viene da sé che i progressi fatti da ogni singolo verso la stessa visione, l’apertura e la predisposizione a fare sistema, portino verso la condivisione di ciò che si è imparato. Le conquiste di ognuno devono essere al sevizio dell’intera collettività per formare la consapevolezza di quelli che sono gli obiettivi da raggiungere, attingendo dalle esperienze di tutti.
Non è semplice trasformare un’organizzazione strutturata su modelli tradizionali su base verticale, quindi gerarchizzata, in una Learning Organization che, al contrario, presuppone una configurazione di tipo orizzontale, dove lo scambio e la collaborazione sono redistribuiti in maniera trasversale su tutti i livelli poiché avvengono contemporaneamente tra individui, team e azienda tutta. Riuscire a realizzare una tale trasformazione vuol dire saper incoraggiare e mettere in atto una capacità di adattamento che, successivamente, attraverso la Learning Organization, diventa aspetto centrale, indispensabile a creare un’altra caratteristica che si è ben identificata in questi ultimi tempi di incertezza: l’antifragilità, cioè la capacità di trasformare in opportunità momenti e contesti di crisi e difficoltà, traendo da essi stimolo e forza.
Alessandro Donadio, Associate Partner di Ernst&Young e membro del comitato scientifico dell’Osservatorio del Lavoro Cifa – Confsal, autore del volume Learning Organization. L’apprendimento diffuso come leva di antifragilità, edito da Franco Angeli, insiste proprio su questo aspetto in un’intervista a Finance TV: “Il vero elemento che rende antifragile la tua organizzazione è il fatto che le persone possano sempre reimparare e imparare ed è il vero core su cui bisogna lavorare”. La soluzione metodologica per guidare verso la realizzazione della Learning Organization, dice, risiede in un concetto che aveva già affrontato in un volume precedente, Smarting Up, edito anch’esso da Franco Angeli: gli aspetti su cui i designer di Learning Organization devono infatti lavorare sono “Practice” “People” e “Phigital”. Practice intesa come necessità di creare un contesto di modello organizzativo che non corrisponde, come già sottolineato, al modello tradizionale e verticale delle gerarchie, ma dove, al contrario, si sviluppano modelli molto fluidi in cui cambia anche la prospettiva dei concetti di spazio e tempo soggetti a essere gestiti e declinati in base alle singole necessità. People come ridefinizione di alcuni ruoli all’interno dell’organizzazione, quello del leader e manager di prossimità, nello specifico, che diventano veri e propri abilitatori dell’apprendimento, cioè in grado di condurre le persone a ragionare e discutere con senso critico, arrivando a migliorare costantemente i processi. Phigital quale correlazione e coesistenza di due dimensioni importanti, digitale e fisica in senso stretto, che con le ultime conquiste tecnologiche sono sempre più intrecciate fino a confondersi nei momenti in cui, ad esempio si comunica online, in riunioni da remoto, e che, proprio per la loro sempre più stretta corrispondenza, vanno progettate bene.
Collaborazione, condivisione, comunicazione, senso critico, discussione costruttiva, creatività, apertura al nuovo, cultura, innovazione e tecnologia sono gli ingredienti principali, le basi dalle quali si può pensare di costruire la Learning Organization in azienda poiché sono i presupposti per affrontare con maggiore stabilità e determinazione fasi difficili che scardinano tasselli fino ad allora determinanti. La Learning Organization prepara alle virate improvvise ma contemporaneamente guida verso il nuovo il fare quotidiano, perché chi è disposto e predisposto all’apprendimento, ne trova occasione in ogni azione e momento.
Scritto da Anna Minutillo
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