La filosofia Lean, nata in Giappone negli anni ‘50 in seno al Toyota Production System, ha come obiettivo la creazione del Valore per il cliente finale attraverso l’abbattimento degli sprechi in azienda.
Ma che cosa si intende per “sprechi”?
Per rispondere a tale quesito, ci viene in aiuto il concetto di Trilogia degli Sprechi, nato da un’analisi completa dell’azienda, al di là della produzione: esso si focalizza su tutta la struttura dell’organizzazione e sui meccanismi e le dinamiche che condizionano i suoi processi, andando al di là di ciò che può essere strettamente indentificato come “spreco”, cioè di ciò che è immediatamente visibile come tale.
Nel dettaglio, la Trilogia degli Sprechi è così composta:
- Muda: spreco visibile
- Muri: sovraccarico
- Mura: irregolarità/disomogeneità
Muda
Con “Muda” si indicano gli sprechi veri e propri, cioè ogni attività che spreca visibilmente risorse, senza generare valore. Originariamente 7, ad essi successivamente se n’è aggiunto un altro, e oggi vengono comunemente indicati come i 7+1 Muda:
- Sovrapproduzione: produzione superiore alla richiesta.
- Attese: tempi morti nell’attività lavorativa degli operatori, nell’utilizzo di materiali, perché indisponibili, o di macchine.
- Trasporti inutili: spostamenti non necessari di materiali o informazioni, dovuti spesso alla inadeguata strutturazione del layout di produzione.
- Processi in eccesso: attività ridondanti che non creano valore, a causa di un processo mal progettato, scadente capacità gestionale e/o amministrativa, scarsa conoscenza del cliente, assenza di standard procedurali ed errore umano.
- Scorte: giacenze elevate in magazzino che immobilizzano capitale, dovute a inadeguata politica degli acquisti, errata previsione e pianificazione.
- Movimenti inutili: sforzi fisici o spostamenti superflui degli operatori, dovuti a inadeguato layout di postazione e inadeguato design di processo, attrezzature condivise, assenza di procedure standard, errata pianificazione.
- Difetti: errori e rilavorazioni di prodotto, dovuti a scarso livello del controllo qualità, inadeguata manutenzione delle macchine, scarsa conoscenza delle esigenze del cliente, inadeguata documentazione, assenza di procedure standard.
- Potenziale umano non valorizzato: mancato utilizzo di competenze e idee dei lavoratori, unico e ultimo “spreco”, aggiuntosi in seguito, non direttamente collegato alla produzione. Non valorizzare le potenzialità degli operatori, infatti, può significare mancanza, da parte del management, di comprenderne capacità e talenti. Tale situazione è causata spesso da scarsa comunicazione, ma anche scarsa formazione.
Trattandosi di sprechi ben visibili, i principali strumenti Lean più utili per affrontarli sono di ordine operativo:
- 5S: metodologia finalizzata all’ordine e alla pulizia negli ambienti di lavoro, per ridurre movimenti inutili e tempi di ricerca.
- Kaizen: filosofia orientata ai piccoli miglioramenti continui per eliminare attività senza valore.
- Value Stream Mapping (VSM): mappatura dei flussi per individuare e tagliare le attività non a valore.
- Kanban: gestione visiva delle scorte e del flusso, per ridurre sovrapproduzione e giacenze.
- Poka-Yoke: dispositivi anti-errore per ridurre difetti e rilavorazioni.
- SMED (Single-Minute Exchange of Die): meccanismo di riduzione dei tempi di setup, per abbattere attese e arrivare a tempistiche di attrezzaggio inferiori ai 10 minuti.
Muri
“Muri” si traduce come “sforzo eccessivo” o “sovraccarico”.
Si verifica quando si chiedono prestazioni troppo elevate rispetto alle capacità effettive di persone o macchine. Alcuni esempi:
- Macchinari che lavorano costantemente al limite e vanno incontro a usura precoce e guasti.
- Dipendenti costretti a ritmi insostenibili, rischiando situazioni di stress e burnout, generando assenteismo e provocando errori.
- Procedure progettate senza tenere conto dei limiti umani e delle capacità, esponendo a rischi per la sicurezza.
Il Muri è uno spreco nascosto poiché non è immediatamente visibile, ma causa nel tempo costi elevati, perdita di motivazione e peggioramento della qualità.
La sua riduzione passa dalla progettazione di processi equilibrati e di un’adeguata struttura organizzativa.
Gi strumenti Lean più utili per porvi rimedio sono:
- Standard Work (lavoro standardizzato): definire procedure chiare e sostenibili e sistematizzate, per evitare errori e sovraccarichi.
- Line Balancing (bilanciamento delle attività): progettare e organizzare i processi in maniera tale da distribuire equamente il lavoro tra gli operatori.
- Takt Time: tarare il ritmo della produzione alla reale richiesta del cliente, riducendo sovraccarichi e tempi morti.
- TPM (Total Productive Maintenance): attuare pratiche finalizzate alla manutenzione preventiva dei macchinari, al fine di utilizzarli in maniera corretta, evitando così di usurarli e danneggiarli.
- Yamazumi Chart (Workload Balance Chart): utilizzare un grafico a barre che mostra visivamente la distribuzione del carico di lavoro per ogni operatore/stazione. È utilissimo per vedere squilibri (troppo lavoro in una postazione, troppo poco in un’altra) e ridisegnare la sequenza delle attività.
- Spaghetti Chart, 5S e VSM (Visual Stream Mapping): questi tre strumenti combinati sono finalizzati a una corretta progettazione del layout di produzione, dei movimenti all’interno di postazioni ordinate e alla visualizzazione dell’intero processo per strutturarlo in maniera più snella e funzionale, riducendo movimenti inutili e sforzi eccessivi.
- TWI – Training Within Industry: originariamente sviluppato negli USA e poi adottato dal Toyota Production System, il TWI consente, attraverso 3 step principali, Job Instruction (JI), Job Methods (JM) e Job Relations (JR), rispettivamente formazione standardizzata, tecniche di miglioramento e tecniche di gestione e leadership, di sviluppare efficacemente competenze e dinamiche lavorative.
Mura
Mura significa “variabilità, irregolarità, incoerenza”.
Si manifesta quando i processi non seguono un flusso stabile, generando picchi e cali di carico:
- Variazioni imprevedibili nella domanda.
- Pianificazione disallineata tra reparti.
- Flussi di lavoro instabili, con momenti di congestione alternati a tempi morti.
Tra le cause che possono generare tale tipo di spreco c’è l’oscillazione della domanda (anche se in una certa misura essa è da considerarsi fisiologica), la scarsa gestione del controllo della qualità, che conduce a rilavorazioni, e l’assenza di processi standardizzati. Per comprendere appieno l’essenza di tale tipo di spreco è fondamentale tenere presente che esso è legato alla sfera della cultura aziendale, all’approccio e alla prospettiva con i quali l’organizzazione imposta i propri processi.
Gli strumenti Lean più utili per affrontare il Mura sono:
- Heijunka (livellamento della produzione): livellare la produzione attraverso uno strumento che ne bilancia non solo i volumi, ma anche il mix dei prodotti, evitando picchi e crolli di lavoro.
- Standard Work (lavoro standardizzato): adottare procedure standardizzate consente di ridurre la variabilità tra operatori e turni, creando una base stabile, distribuendo in maniera equa il carico, l’impegno e la concentrazione.
- Takt Time: definire il ritmo di produzione in base alla domanda del cliente aiuta a evitare irregolarità, incertezza e disomogeneità.
- Kanban: adottare metodologia di indicazione e coordinazione, attraverso l’utilizzo di cartellini, dell’andamento del flusso di lavoro in tutte le sue fasi e prevenire, così, accumuli o carenze improvvise.
- SMED (Single Minute Exchange of Die): gestire in maniera adeguata i tempi di setup pe ridurre la variabilità dovuta al tempo dedicato al riattrezzaggio, rendendo stabile anche questa fase dell’attività.
Conclusioni
La Trilogia degli Sprechi mostra chiaramente che Muda, Muri e Mura sono strettamente connessi e che diventa fondamentale analizzarne i rapporti per poterne fronteggiare le implicazioni.
I Muda possono essere considerati i sintomi di una gestione spesso inadeguata, la vera e propria “malattia” dell’organizzazione: senza standardizzazione e strutturazione coerente, di approccio, pratiche e dinamiche, l’azienda è soggetta alla enorme variabilità del mercato e del contesto, una variabilità che genera irregolarità (Mura) e che a sua volta genera sovraccarico (Muri), entrambi alla base di tutti i 7+1 Muda.
Soltanto una visione completa dell’organizzazione, dai vertici alla base, della sua struttura e dei suoi interi processi, conduce a comprendere come affrontare tale catena di sprechi, creando le premesse per abbatterli e intraprendendo il percorso verso la creazione del Valore, come insegna il Toyota Production System attraverso la Metodologia Lean.
Scritto da Anna Minutillo
Foto di Google DeepMind: https://www.pexels.com/it-it/foto/astratto-tecnologia-ricerca-digitale-17485633/
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